Налоговый квиз: как выжить и грамотно повысить цены в 2026 году

Справка
Управленческий учет – система сбора и анализа данных о финансово-хозяйственной деятельности предприятия: доходы, расходы, потоки денег по отдельным направлениям. В отличие от бухгалтерского учета, он ориентирован не на единые внешние требования и правила, а адаптирован под конкретный бизнес.
Финансовая модель – инструмент управленческого учета, таблица с набором взаимосвязанных показателей: текущее состояние дел, прогнозы по выручке, прибыли, рентабельности, оценка перспектив.
Финансовый (платежный) календарь – инструмент для краткосрочного планирования денежных потоков компании, таблица с будущими платежами, ожидаемыми поступлениями с привязкой к конкретным датам.

Какова структура кризиса

Хотя для многих компаний налоговая реформа и стала настоящим шоком, на самом деле события ухудшались постепенно, отметила Светлана Гагина в начале своего выступления: высокая ключевая ставка ЦБ, рост цен, отмена государственных ипотечных льгот, благодаря которым раньше рос строительный рынок.

Возможно, кто-то старался не обращать на эти события внимания и продолжал двигаться привычным путем, работал, как и раньше. Но это путь в никуда. «Не всегда видно, что прибыль теряется. Это можно заметить, если вести управленческий учет, то есть планировать. В реальности редко кто планирует», - заметила Светлана Гагина.

В любом неприятном событии надо постараться выделить детали, тогда проще перейти от неопределенности к плану действий.

В нынешней кризисной ситуации просматриваются пять других кризисов. Все они уже были в 2025 году и продолжают быть актуальны в 2026-м.

Кризис спроса

Спрос перестал быть стабильным. Реакция предпринимателя, который ничего не менял: «Что происходит? Ничего не понимаю. Наш продукт классный, а его никто не берет». На самом деле не продукт плохой, а клиенты боятся тратить деньги.

Кризис финансирования

Ключевая ставка остается высокой, кредиты не дешевеют. Финансирование для большинства компаний перестало быть доступным.

Кризис привлечения клиента

Клиенты стали доставаться дороже, обострилась конкуренция за их внимание. Закрылось много рекламных каналов.

Кризис маржинальности

Всё дорожает: сырье, ресурсы, материалы, а клиенты не готовы платить за надбавку к прежней стоимости.

Кризис налоговых льгот

В госбюджете не хватает средств, и потому изменились налоговые режимы, отменены льготы, ужесточается контроль за налогоплательщиками.

Предприниматель, бегущий за прибылью, сегодня очень похож на лыжника, который мчится с горы, а не движется вверх. Чтобы развернуться, необходимо: регулярно вести контроль и учет финансов, оптимизировать и автоматизировать процессы, адаптировать свою бизнес-модель для новых возможностей и рисков. То есть закрывать направления, перепрофилировать, менять внутреннюю организацию. И надо смириться с тем, что ломать привычное – не слишком приятно занятие.

Какими путями кризис может дойти до каждого

Для предпринимателя, который продолжает работать, как и прежде, вероятны два кризисных сценария.

Невидимая эрозия прибыли

Прибыль будет таять, если в старую модель была заложена привычная стоимость материалов, аренды и коммунальных услуг, а в реальности материалы и инструменты подорожали на 30-50%.

Аренда, скорее всего, уже проиндексирована по новому договору. Возникли новые экологические нормы (утилизация, энергоэффективность), которые увеличивают операционные расходы. В итоге предприятие зарабатывает все меньше и меньше.

Риск негативных последствий снизится, если начать отслеживать финансовую ситуацию оперативно.

Есть и другие рекомендации: пересмотреть мотивацию персонала, завязать на новые показатели, отказаться от лишних расходов. В одной компании, например, обнаружили, что 500 тысяч рублей регулярно тратится на подписки и ненужное программное обеспечение.

Внезапные весомые платежи

Прибыль может уменьшиться внезапно, если предприятие не подготовилось к налоговой нагрузке, не заложило все обязательные платежи в свой платежный календарь, и настал черед платить все сразу: страховые взносы, новые обязательные отчисления, новый налог в связи с отменой льгот по УСН.

Если руководитель был не готов, ему придется срочно отменить, допустим, запланированную покупку дорогого оборудования, изъять деньги из маркетинга или взять кредит для погашения кассового разрыва.

В подобной истории собственник теряет стратегическую инициативу и переходит в режим тушения пожаров. Правда, для некоторых руководителей режим тушения пожаров – норма, хотя можно было бы избавиться от него, занявшись стратегическим планированием. Один из его инструментов – финансовый календарь, где отражены все будущие платежи, в том числе новые налоги 2026 года.

Как нашлись деньги для покрытия расходов

Продолжая свое выступление, Светлана Гагина рассказала несколько историй из практики, предложив слушателям представить себя на месте руководителей и выдать свое решение проблемы.

Строительной компании, которая возводит загородные дома, потребовалось где-то взять 8 миллионов рублей. Именно на столько теперь возросли ее годовые затраты. Вдобавок увеличился фонд оплаты труда, а это основная статья управленческих расходов, и входной НДС на материалы и услуги субподрядчиков. Надо было покрыть эти суммы, и руководство стало искать варианты.

Задача была сформулирована так: компенсировать рост затрат, не теряя конкурентного преимущества на ценовом рынке. Решить ее можно различными способами.

Необдуманный способ

Повысить стоимость квадратного метра по всем действующим и новым проектам на 10%. Риски – прямая потеря ценовой конкуренции, уход клиентов к более дешевым игрокам. Прогноз – падение объемов заключенных договоров на 15-20%.

Стратегический способ

Вместо прямого повышения стоимости квадратного метра переупаковать структуру предложения. Было просто строительство, а теперь в пакете проект, авторский надзор, год гарантийного обслуживания. Было просто проектирование, его разнообразили проектированием умного дома под ключ.

Нашелся способ снижения затрат на маркетинг – акция: «Приведи клиента – получи бонус». Появилась новая мотивация для прорабов и инженеров – уложиться в бюджет, получить проценты от продаж дополнительных опций.

Результат

Компания выбрала второй вариант решения задачи. Поток клиентов у нее остался прежним за счет конкурентной базовой цены. Средний чек по проекту вырос на 18% за счет продажи опций.

Реализация дополнительных услуг позволила не только компенсировать 8 миллионов затрат, но и увеличить чистую прибыль компании. Расходы на управленческий персонал сократились на 3% благодаря росту общего оборота и без увеличения штата.

Для этого, конечно, руководителю надо во все погружаться, а этого желает не каждый, считая примерно так: «Пусть все останется, как есть. Некогда вникать, да и, в конце концов, как-то же работаем». Или так: «Я всегда работал интуитивно, зачем мне ваши таблички учета».

Какие риски подстерегают тех, кто работает, как и работал

У собственника две дороги в кризисных условиях 2026 года – риски и управление рисками.

Если выбрать риски, то есть продолжать «как-то работать» и закрывать финансовые дыры по мере их появления, то картина будет выглядеть так.

Риск неверных решений

Инвестиции и ценообразование, основанные на старых данных, ведут к системному снижению прибыли.

Риск потери ликвидности

Неучтенные налоговые и регуляторные платежи становятся причиной постоянных кассовых разрывов и тормозят развитие.

Риск бега на месте

Растущие расходы съедают рост выручки. Бизнес работает в ноль и не имеет ресурсов для развития.

Если выбрать путь управления рисками, тогда понадобится освоить главный инструмент управления – финансовую модель. Это таблица, наполнение которой зависит от сферы деятельности и пожеланий собственника: выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные расходы, оборотный капитал. Финмодель – не бухгалтерия, и бухгалтерская деятельность – не управленческий учет. Задача бухгалтера – вовремя посчитать и заплатить налоги. Управленческим учетом занимается финансовый директор или собственник, зависит от размера бизнеса.

Внедрить на предприятии управленческий учет – значит, регулярно заполнять и анализировать таблицу, финансовую модель. Появилась гениальная идея, ее нужно просчитать, синхронизировать действия в команде, кто за что будет отвечать. Затем – спланировать доходы, расходы и прибыль на год вперед, определить ключевые показатели, которые кратно влияют на рост бизнеса.

У каждого предприятия свои рычаги масштабирования, важно их найти. Например, количество клиентов, себестоимость материалов, средний чек, налоги.

В список ключевых показателей могут войти: конверсия заявок, загруженность штата и бригад, стоимость исправлений, повторные заказы, количество критических задержек материалов, процент переделок. Из них будет вырисовываться результат и понимание, достигнут он или нет, и почему.

Почему кризис дойдет до каждого, и почему повышать цены надо

Себестоимость всех товаров и услуг объективно выросла, потому что НДС (налог на добавленную стоимость) увеличился с января 2026 года с 20 до 22 %.

Лимиты для упрощенной и патентной систем налогообложения (УСН и ПСН) резко снизились, и многие строительные и проектные компании становятся плательщиками НДС. Все, кто сейчас на УСН и планирует развиваться, попадут под обязательный НДС. На каждом предприятии увеличились расходы на персонал (фонд оплаты труда), потому что повысились страховые взносы. Экономить на персонале рискованно, ведь кадров не хватает, и специалисты уйдут к конкурентам.

Повышение стоимости товаров и услуг поэтому неизбежно. Таким образом компания обеспечивает себе финансовую подушку, которая смягчит риски задержек платежей и влияние инфляции в строительстве.

Как правильно пересчитать стоимость работ

Определить текущий налоговый режим. Если вы на УСН или ПСН с освобождением от НДС, оцените, станете ли таким плательщиком в зависимости от выручки.

Пересчитать себестоимость с учетом НДС. Если вы переходите на НДС, то какова новая цена с НДС.

Пересчитать страховые взносы. Если они увеличиваются, заложите их в расчет фонда оплаты труда.

Провести ревизию договоров. Пересмотрите формулировки и добавьте пункты по НДС, изменение налогового режима, механизм корректировки стоимости при изменении налогов.

Повышение цен не увеличивает реальные затраты клиентов-юрлиц, потому что начисленный НДС заказчик вправе принять к вычету в декларации. Для клиентов-физлиц услуги дорожают, потому что они не могут вычитать НДС.

Как выразилась в финале вебинара Светлана Гагина, суперсила владельца бизнеса – видеть в цифрах жизнь. Начать внедрение управленческого учета он может с вопросов, себе или внешнему консультанту: как без проблем пережить 2026 год, какие инструменты использовать для избежания кассовых разрывов, как найти точки роста бизнеса, какие решения использовать для выхода из кризиса, какие есть хорошие кейсы.

Послесловие

Судя по последним публикациям в деловых СМИ, предприниматели активно изыскивают внутренние резервы, обращаются в консалтинговые компании и пытаются смягчить налоговую реформу путем общественных инициатив. Кто-то надеется, что «все отменят, и об этом даже говорили в Совете Федерации».

Другой вариант предлагают региональные отделения «Опоры России» - оставить порог для УСН на уровне 20 миллионов рублей. Они считают недопустимым снижать его до 15 миллионов рублей в 2027 году и до 10 миллионов в 2028 году. Иначе предприятия начнут закрываться, дробиться и уходить в тень.

Какой бы путь ни пришлось выбирать, управленческий учет, особенно если он не велся, точно никому не помешает и сориентирует, где в кризисном хаосе притаились новые возможности. Наверняка они где-то рядом.