ВЛАДИМИР СЛОБОДЯН: Жизнь такова, что опытом мало кто любит делиться

Ред.: Насколько слажено работает коллектив ИЭПИ? Можно сказать, что это одна большая команда?

В.С.: Думаю, да, можно сказать, что наш коллектив работает как одна большая команда. Конечно, как и в любом коллективе, бывают некоторые сложности во взаимодействии между специалистами, расхождения во мнениях. Наша компания все еще продолжает активно развиваться, структура еще не полностью устоялась, нет жестко прописанных полномочий и функций каждого сотрудника. Отсюда и возникающие сложности.

Ред.: Какие наиболее частые проблемы в коллективе?

В.С.: Есть личный авторитет того или иного специалиста, а есть должностные полномочия других сотрудников. Когда авторитет начинает преобладать, начинаются сложности. Например, тот сотрудник, который отвечает за выпуск конечной продукции, не всегда должным образом может повлиять на человека, который обладает личным авторитетом и работает над той же задачей.

Люди у нас в компании разные, часто, очень неординарные, выдающиеся личности – именно таких мы стараемся подбирать в коллектив. И это, хотя в целом для компании и дает огромные перспективы для развития за счет личных способностей и амбиций отдельных сотрудников, все же непросто контролируется и управляется. Но мы справляемся. Поэтому, с нашей точки зрения, на текущей стадии развития нет необходимости в том, чтобы все упорядочивать и выстраивать жесткую иерархию.

Ред.: Как найти таких неординарных, способных и талантливых сотрудников?

В.С.: Есть довольно много вариантов, как найти в команду того человека, который нужен. Довольно часто мы приглашаем сотрудников по рекомендациям наших друзей и коллег. Ведь в отрасли всегда есть своеобразное «сарафанное радио» - откуда-то увольняется хороший специалист, а на следующий день все об этом уже знают и думают, могут ли они позвать его к себе. Про людей, которых берешь на работу таким способом, заранее все хорошо известно, и можно быть точно уверенным, что приглашаешь выдающегося сотрудника.

Большую работу мы проводим и со студентами старших курсов, стараясь на наших практиках определять наиболее перспективных их них. В данном случае, в первую очередь нас интересует отношение человека к труду. Понятно, что в профессиональном плане он еще слабоват. Но если у студента есть стремление к самообразованию, повышению своих компетенций, и при этом он не боится работать, мы обращаем на него самое пристальное внимание и готовы бороться за то, чтобы принять его в нашу команду. По нашему опыту, такие сотрудники впоследствии проявляют себя с самой лучше стороны.

Третий вариант выбора сотрудников – это банальное использование всевозможных профильных ресурсов, типа Headhunter. Однако в этом случае далеко не всегда сразу удается правильно оценить человека и его способности. Отсюда проистекает некоторая текучка кадров, которая у нас составляет примерно 10-15% от всего штата сотрудников в год.

Ред.: Многие руководители жалуются на то, что выпускники нередко пытаются требовать непомерные зарплаты. Как с этим бороться?

В.С.: Мы с таким не сталкивались. У нас на каждую должность специалиста есть установленная базовая ставка. Нет такого, что студент или выпускник получает больше или меньше другого сотрудника нашей организации, занимающего ту же должность. Кроме того, мы стараемся быть разборчивыми в кадрах. Люди хотят идти к нам работать, потому что знают, что у нас будет интересно и есть перспектива профессионального роста.

Ред.: А нельзя ли такой жесткой позицией относительно уровня зарплаты отпугнуть потенциально очень полезного сотрудника?

В.С.: Конечно, возможно и такое. Но я повторюсь, когда нам необходимы какие-то сотрудники, мы стараемся их искать адресно, своими силами, а не открывать вакансию где-то на специализированных ресурсах. И когда находим нужного человека, все обсуждается, всегда приходится искать компромисс. Ведь всем известно, что две самые распространенные ситуации в HR, это когда тебе нужен человек, но ты никак не можешь его найти или, наоборот, неожиданно приходит специалист, которого очень бы хотелось иметь в команде, но вакансии нет. Кстати, нередко, мы таких специалистов все равно берем, надеясь обеспечить их работой. Тут, главное, нельзя забывать, что ни одна компания не может позволить себе постоянно нанимать людей. Необходимо строго выдерживать баланс между объемами работ и количеством сотрудников.

Ред.: Если говорить про ИЭПИ сегодня, увеличивается ли штат?

В.С.: На сегодняшний день мы стараемся не увеличивать штат. В целом по отрасли сейчас очень непростое время, поэтому мы предпочитаем увеличивать нагрузку на имеющихся специалистов. Хотя, на некоторые проекты нам приходится брать людей, но не в штат, а по договорам подряда.

Ред.: В ИЭПИ основной костяк руководителей, в том числе, инженерно-геологического отдела, состоит из географов. Не бывает ли споров об уровне компетенций с сотрудниками?

В.С.: У нас очень авторитетный руководитель отдела инженерно-геологических изысканий. К нему прислушиваются даже выдающиеся геологи. Ну и в целом подобных проблем, связанных с тем, что в одном подразделении работают люди с разным образованием, не возникало. 

Понятно, что если в одном отделе трудятся географ, эколог и геолог, одним делом они заниматься не будут. Каждый будет решать те задачи, которые находятся в рамках его компетенций.

Например, в отделе инженерно-геологических изысканий геолог будет заниматься той частью, которая касается узкоспециализированных геологических вещей. А начальник, географ, системно выстраивает общую картину по объекту.

Ред.: Какие возможности для роста есть у сотрудников, в том числе, у недавних выпускников?

В.С.: Все происходит по мере профессионального роста людей. Сначала им дается работа попроще, потом сложнее. Мы смотрим, как человек проявляет себя профессионально, на сколько он готов осваивать какие-то смежные области знаний. Ведь самое простое – заниматься только тем, что находится строго в области твоей специализации. Но так ни о каком росте говорить не приходится. Со своей стороны, мы никогда не препятствуем сотрудникам в освоении новых специализаций в рамках нашей деятельности, поддерживаем такие начинания. Это является одним из способов карьерного роста. Если сотрудник предлагает какое-то интересное для компании направление развития, четко представляет себе необходимые вложения, в том числе, трудовые и финансовые, и готов это направление возглавить и развивать, мы, как правило, даем такую возможность. Каждый сам для себя выбирает, какую роль будет играть в компании.

Ред.: Случалось ли, что сотрудники, уходя из ИЭПИ, открывали свои успешные бизнесы?

В.С.: Да, такие случаи бывали, и мы к этому относимся спокойно и даже позитивно. Если человек перерос должность обычного специалиста или даже начальника отдела, почему бы ему не пойти дальше вверх в части того, чтобы проявить себя, попытаться добиться большего.

Ред.: Должен ли генеральный директор организации способствовать тому, чтобы сотрудники профессионально развивались?

В.С.: Безусловно, мы всячески приветствуем профессиональный рост наших сотрудников, не возражаем против их занятий на курсах повышения квалификации, оплачиваем такие мероприятия. Какие-то обучения инициирует и руководство компании, например, узкоспециализированные курсы под какие-то конкретные работы.

Ред.: Не стоит ли руководителям компаний опасаться того, что сотрудники после обучения захотят поменять место работы?

В.С.: Понятно, что сотрудник, обучившись за счет организации, может уйти в другую компанию. Но если на это оглядываться, то никто так и не будет расти: ни люди, ни организация. При этом стоимость всех этих курсов не настолько велика, чтобы стоило, например, подписывать какие-то специальные договора, обязывающие сотрудника продолжать работать на нас. Подобная практика применима, когда, например, человек уходит учиться на полгода, да еще и на дорогостоящие курсы. В этом случае компания рискует потерять не только деньги, но и сотрудника, который и так полгода учился, вместо работы.

Ред.: Многие руководители компаний отмечают, что самое важное – это передача опыта от старшего поколения сотрудникам – младшим, от руководителей – подчиненным. Вы с этим согласны?

В.С.: Да, я согласен, что в теории так и должно быть. Только вот жизнь такова, что опытом мало кто любит делиться, даже когда на это есть свободное время. Но, как правило, все сотрудники настолько заняты работой, что специально учить никого не будут. Конечно, трудясь бок о бок, можно чему-то научиться у более опытных коллег. Но только если есть такое желание. Как эффективно работающую систему это выстроить крайне сложно. Кроме того, надо понимать, что далеко не каждый руководитель обладает достаточными профессиональными компетенциями, чтобы обучать подчинённых. Иногда бывает ровно наоборот. Выдающийся специалист, по нашему опыту, не всегда может стать хорошим руководителем, как правило, в силу каких-то внутренних барьеров.

Хотелось бы, конечно, чтобы новые сотрудники постоянно получали от старших коллег наработанный ими опыт.

Ред.: В ИЭПИ работает около 70 сотрудников. Это уже достаточно много. Есть ли в компании HR отдел, который бы занимался поиском людей, а также отслеживал возникающие в коллективе проблемы?

В.С.: На данный момент наш отдел кадров занимается только текущими делами – оформлением и увольнением сотрудников, больничными, командировками и т.д. Это, конечно, не полноценная кадровая работа, предполагающая комплексный подход ко всем сторонам жизни сотрудников. Но при этом я не могу сказать, что на данном этапе нам это жизненно необходимо. Я бы не сказал, что администрация не в курсе того, что происходит в коллективе, какие настроения у сотрудников и кому нужна та или иная помощь и поддержка. Так или иначе, все это доходит до нас через руководителей разных уровней.

Ред.: У каждой компании своя структура с разными уровнями подчинения и взаимодействия. Как не ошибиться в выстраивании такой системы?

В.С.: У каких-то компания структура выстроена строго по специализациям, по видам работ – отдел инженерно-геологических изысканий, геофизических исследований и т.д. Есть и другой способ выстраивания структуры – через систему главных инженеров проекта, когда к руководителям конкретных проектов пристыкованы специализированные отделы, которые на потоке разрабатывают отдельные разделы документации.

У нас изначально была некая смешанная система, которая отчасти сохраняется и в настоящее время. Есть специализированные отделы, работающие по каким-то проектам, но есть и ГИПы, отвечающие за конкретные объекты, для работы по которым требуются самые разные специалисты из различных отделов.

Ред.: При поиске и найме на работу, кто проводит собеседование и принимает решение о приеме на работу?

В.С.: Для начала, если появляется интересный кандидат, его рассматривает руководитель того структурного подразделения, в котором ему предстоит работать. В случае, если его все устраивает, второе собеседование проводит генеральный директор, примерно согласовав с начальником отдела уровень зарплаты кандидата. По большому счету, второе собеседование, как правило, является скорее формальностью, знакомством с будущим сотрудником.

Главное при приеме на работу, чтобы сотрудник был способен решить поставленные задачи в рамках определенного проекта, за который отвечает начальник подразделения.

Ред.: Многие компании у себя на сайтах указывают количество в штате кандидатов и докторов наук. На Ваш взгляд, на сколько полезно иметь в команде таких людей?

В.С.: У нас в компании есть несколько кандидатов наук. Это, скорее, заслуженный статус человека, чем какая-то необходимость для профессиональной деятельности человека. Так или иначе, каждый специалист на работе проявляет себя индивидуально. Есть такие кандидаты наук, которых я бы ни за что не взял на работу. Вместе с тем, я считаю, что если в организации есть кандидаты наук по профилю деятельности, то это повышает компетенцию всей компании.

Что касается докторских степеней, то все зависит от конкретных нужд каждой организации. Если ее профиль – научные исследования, то доктора нужны. В производственной же деятельности с такими специалистами могут возникать сложности как личного характера, так и связанные с тем, что люди, имеющие докторскую степень, очень сильно погружены именно в научную деятельность, что может идти в разрез с коммерческими интересами.

Ред.: У ИЭПИ в целом довольно молодой коллектив. На Ваш взгляд, при приеме на работу, нужно ли обращать внимание на возраст кандидата?

В.С.: Я думаю, что ни возраст, ни пол не имеют значения. Главное, чтобы человек закрывал вопросы в своей области деятельности.

Ред.: А не может ли возникнуть сложностей общения и взаимодействия молодого коллектива с более возрастными сотрудниками?

В.С.: Мы с такой проблемой не сталкивались. Мне кажется, что гораздо больше сложностей может проявиться, когда молодой сотрудник приходит работать в сложившийся возрастной коллектив. Там может возникнуть и профессиональная ревность, и недооценка качеств молодого специалиста. Если же человек в возрасте оказывается среди молодежи, то таким людям, мне кажется, это идет только на пользу, они сами молодеют и преображаются.

Ред.: При приеме на работу есть ли предпочтения относительно того, какой вуз закончил кандидат?

В.С.: Я бы не сказал, что мы на этом заостряем внимание. В целом у нас круг общения, в основном, из МГУ, поэтому и большинство сотрудников закончили этот вуз. Но на диплом мы всегда смотрим в последнюю очередь. Главное, чтобы человек проявил себя как специалист, как личность.

Ред.: За какие вопросы в компании должен отвечать лично генеральный директор?

В.С.: Есть такое мнение, что если компания успешно работает, то директор может отдыхать. Но лично мне самому такая роль не интересна. Мне хочется участвовать и в производственных процессах, и вникать в суть проблем, с которыми сталкиваются сотрудники. В этом есть и недостатки – постоянно обращаются за советом, за подписью. Но пока, на данном этапе развития, меня это не напрягает. Хотя, безусловно, есть какие-то виды вопросов, которых генеральный директор и слышать не должен – решение по ним вполне могут принимать заместители или начальники подразделений. 

Ред.: Приходилось ли брать на работу сотрудников, которые раньше работали на стороне заказчика? Помогает ли это в работе?

В.С.: Смотря на стороне каких заказчиков они работали и какие вопросы там закрывали. Есть, например, структуры, которые лишь выполняют функции заказчика, являясь некой прокладкой между реальным заказчиком и подрядчиком, но которая себя позиционирует как генеральный подрядчик. Из таких организаций брать сотрудников категорически не стоит, потому что там даже классные специалисты, с хорошим дипломом и кандидатской степенью, очень быстро превращаются в бестолковых менеджеров, не способных что-то делать в реальном производственном процессе.

Конечно, почти все, кто находятся в сфере управления, со временем бронзовеют, и им очень сложно перестраиваться. Но зато они изнутри знают заказчиков, им проще понимать и выстраивать взаимодействие с исполнителями. Не стоит забывать и о том, что такие люди нередко обладают большим количеством связей, который могут помочь компании в получении заказов. Но, повторюсь, очень важно не взять того, кто превратился в памятник самому себе.

Ред.: Люди бронзовеют не только работая на стороне заказчика, но и в производственных организациях. Им может стать банально скучно работать. Как этого избежать и как мотивировать людей работать с полной отдачей?

В.С.: Безусловно, если говорить именно о мотивации, то, на мой взгляд, одним из самых важных факторов являются деньги. Очень важно, чтобы сотрудники получали ту зарплату, за которую им интересно трудиться. Однако, не менее важно и то, чтобы у людей была интересная работа. Если профессиональная деятельность однообразная и неинтересная, то любой человек через один или два года заскучает. Мы, например, периодически стараемся погружать людей в новые сложные проекты, сталкивать их с нестандартными ситуациями, особенно тех, кто именно стремиться к такому. И у них снова появляется интерес к работе и жизни.