Почему совещания изнуряют, и как сделать их эффективными

Какие бывают совещания

Сначала экспертам было предложено рассказать о видах совещаний, к которым они причастны. Если же они никогда не задумывались о таком подходе, то попробовать это сделать.

Получилось, что совещания можно классифицировать по участникам, по частоте и продолжительности, по задачам и причинам, по результатам и их индивидуальному пониманию. 

Управляющий компании ООО «Геокад Южный Урал» Антон Кальянов (Челябинск) рассказал, что он практикует встречи с главным инженером проектов, менеджером по продажам и с учредителями компании.

С ГИПом по пятницам и понедельникам очно обсуждается ситуация по каждому объекту, итоги и планы. С менеджером по продажам достаточно однократного общения в неделю, тоже очно. Учредители считают достаточным собираться раз в месяц онлайн и расставлять приоритеты на следующий месяц. Есть отдельное еженедельное онлайн-совещание по финансовому планированию. 

В ООО «Русэко-Стройпроект» (Санкт-Петербург, Москва) сложился приоритет онлайн-формата, есть и гибридный вариант, когда кто-то подключается удаленно.

Генеральный директор Александр Лапыгин подчеркнул, что, помимо регулярных планерок, необходимых для координации действий, бывают глобальные совещания на старте и в конце проекта. Люди знакомятся, обсуждают график работ, риски, уроки и итоги.

В отдельные категории А.Лапыгин выделил встречи с BIM-менеджером и другими членами команды по архивированию данных проекта, а также с заказчиками, по их требованию или регулярно, чтобы проинформировать их о ходе работ. Особняком стоит ежегодная стратегическая встреча всех руководителей – о целях и способах их достижения.

Павел Сёмочкин, учредитель изыскательской компании «Гектар Групп Инжиниринг» и основатель «Клуба проектировщиков» в Москве, сделал акцент на продолжительности совещаний.

Ежедневные планерки для всех – до 15 минут, совещания руководителей и внутри отделов, обсуждение производственных проблем – до 30 минут. Если проблема сложная и требуется принять решение, совещание длится до полутора часов, но такое бывает редко. Один час отводится на ежемесячные совещания по компании. Встречи по стратегическим задачам рассчитаны максимум на два часа.

Собственник сметного агентства «СметаГрад» Алсу Наумова из Казани подчеркнула важность горящих совещаний, в любое время и в любом месте, и с заказчиками. Когда нужно поговорить нескольким сотрудникам, а они все работают в разных точках, практикуется коллективный созвон.

Какие совещания изнуряют и почему

Отсутствие границ – так можно подытожить ответы экспертов на вопрос, почему совещания вызывают скуку, усталость, раздражение. Границы бывают временные, эмоциональные, количественные.

«Не могут не утомлять совещания, которые длятся по несколько часов, когда все время говорит один человек – скучно, монотонно. Сотрудники относятся к этому, как к обязаловке, не видят возможностей сплотиться, идти к значимой для компании цели. Директор душит любую инициативу,» - поделилась бизнес-консультант Олеся Дудакова из Ростова-на-Дону.

Алсу Наумова обратила внимание на количество совещаний. «Между ними должен быть воздух. А когда одно за другим, а работа стоит, и ты не можешь перезагрузиться, это изнуряет», - конкретизировала она.

«Нужно готовить не только совещания, но и сотрудников, тогда не будет изнурительного общения, - высказал свою точку зрения Павел Сёмочкин. Подготовка сотрудников – это информирование их о цели и плане встречи. В противном случае тяжело проводить мероприятие. Почти невозможно проводить, если нет лидера в совещании – модератора, фасилитатора.

Чтобы совещания не изнуряли, нужно назначить ответственного за организацию и проведение встречи, заранее всех уведомить о времени, цели, длительности, вести протокол, подвести итоги.

«Изнуряют совещания, если в них участвуют те, кто не должен в них участвовать», - продолжил разговор Александр Лапыгин. Привел пример, что во многих организациях есть памятки, как сделать совещание эффективным.

В такую памятку стоит внести то, что кажется само собой разумеющимся, например: соблюдать тайминг, учитывать мнение каждого, фиксировать договоренности и контролировать исполнение, приглашать экспертов по проблеме, ограничивать количество совещаний внутри подразделения, проводить их, если нет альтернативы.

«У каждого совещания должен быть модератор, пресекающий неконструктивные дискуссии и следящий за тем, чтобы общение не отдалялось от цели встречи. Как правило, таким модератором выступает инициатор встречи», - резюмировал Лапыгин.

Алсу Наумова считает, что изнуряют технические проблемы на совещании. Допустим, у кого-то из участников, который участвует онлайн, плохая связь. Человек говорит, ты вслушиваешься и не понимаешь, прерывать его неловко. Еще утомляет, если участники онлайн-мероприятия не включают камеры.

Что делать, когда все кричат

Один из читателей «ГеоИнфо» рассказал, что устроился на руководящую должность в компанию, где принято совещаться шумно и не слушать других, употреблять нецензурную лексику. Особенно жарким бывает обсуждение госзаказов.

Редакция предложила экспертам разобрать этот кейс и дать рекомендации читателю, который не знает, увольняться ли ему или оставаться. А если оставаться, что делать, если люди привыкли так обсуждать дела.

На месте этого читателя Антон Кальянов сначала бы пообщался с каждым постоянным участником совещаний лично, чтобы понять, что им движет. «Когда я веду совещание, и участники проявляют излишние эмоции, объявляю перерыв, чтобы все остыли», - отметил Кальянов.

Александр Лапыгин дал бы понять подчиненным, что такой формат обсуждения дел его не устраивает. А если бы попал в компанию, где так принято, в качестве рядового специалиста, хорошо бы подумал, стоит ли здесь оставаться.

Алсу Наумова предположила, что шумные участники, возможно, не умеют иначе высказывать свое мнение. Для них это с детства привычная стратегия – проявлять агрессию, спорить, перекрикивать, материться. Им комфортно в такой среде и среди таких людей. Новое сотрудники, попав в подобный коллектив, порой остаются и начинают вести себя аналогично.  

Олеся Дудакова допустила, что участники не получают внимания и стараются друг друга перекричать, чтобы стать более заметными. Новому руководителю можно попробовать пойти по этому пути и каждому уделять внимание, давать высказываться.

Павел Сёмочкин считает, что если в компании регулярная практика, что все друг друга перекрикивают и ругаются, можно вычислить, кто всех заводит, и поговорить сначала наедине с этим человеком. Если это не возымеет действия, тогда следующий вариант – жесткие меры, чтобы все перестали так делать.

Далее – дать понять участникам, что существует этика делового общения. В переходный период, пока они будут привыкать к новым правилам, делать перерывы, чтобы все могли продолжить разговор, не повышая голоса.

В отдельных случаях может сработать жалоба вышестоящему руководству или предложения по изменению корпоративной культуры с закреплением их в письменном виде и раздачей этого документа каждому сотруднику.

Что делать, когда развитие ради развития

Следующий кейс, который редакция предложила разобрать экспертам, был о начальнике, который слишком увлечен развитием и мучит подчиненных тренингами, совещаниями и беседами по душам.

«Тренинги – хороший инструмент развития персонала, - ответил Александр Лапыгин. – Если они мешают рабочему процессу, значит, их слишком много, надо лимитировать количество в неделю и с их учетом планировать время на загрузку по проектам. Беседами по душам на работе лучше не занимался и не стоит так называть персональное общение, это не инструмент деловой коммуникации».

«На данный вопрос отвечу со стороны руководителя и владельца. Все должно быть в меру: и обучение, и тренинги, и совещания. Также руководитель должен видеть, в каком состоянии находятся работники и на какой волне, и уже из ситуации смотреть, что лучше сделать», - продолжил разговор Антон Кальянов.

«Нужно поддерживать инициативу сотрудников развиваться. Если инициативы нет, пробовать создавать обучающую среду, но корректно, без давления. У нас в компании принято правило: мы никогда насильно не отправляем сотрудника на обучение, потому что в этом нет смысла. Для галочки? Не надо. Нужно только тогда, когда сотрудник сам хочет, сам проявляет инициативу, сам горит тем, чтобы развиваться», - рассказал о своем опыте Павел Сёмочкин.

Олеся Дудакова считает, что усилия начальника, большого любителя учиться и учить, обнулятся, если наткнутся на спящий персонал. Сотрудники, бывает, ничего не хотят и так же ведут себя на совещаниях: отсидели и ушли. Если разбудить коллектив все же надо, руководство прибегает к помощи внешних бизнес-консультантов.

Заказчикам может быть предложена деловая игра «Снежный ком». Если речь идет о продажах, тогда каждый менеджер по очереди добавляет в воображаемый ком навыки, которые помогут заработать больше. Если ком – проблема, каждый сотрудник предлагает, как ее решить.

Другая деловая игра называется «Спящая царевна». Рекомендуется всем участникам, даже если это покажется странным, почитать отрывок из сказки Пушкина или посмотреть отрывок из мультфильма.

«Это упражнение хорошо оттеняет способы решения сложных задач руководителями, навыки проведения собраний, совещаний, - прокомментировала Олеся Дудакова. – Например, царевна спит, то есть нет человека на работе по каким-то причинам, а его обязанности никому не перепоручили, дела стоят, нет крайних. Надо срочно будить царевну, то есть назначить временно исполняющего обязанности. Бывает, что собственнику достаточно посмотреть мультфильм в необычном ракурсе, и все сразу проясняется в бизнесе».

Выводы

Проблемы на совещаниях неизбежны, но знание их – это уже вариант контроля над ситуацией. Составление списка проблем – еще один шаг к контролю над ситуацией.

Распространенные проблемы: опоздания и невнимательность участников, неуверенный модератор, острый конфликт, хаос в проведении встречи, после нее люди не помнят, что на ней было решено в итоге.

Внедрение новых форматов, отмена привычного, наведение порядка – сложный процесс для всех, потому что он затрагивает многих людей. Конфликты и сопротивление неизбежны, они могут проявляться как на совещании, так и после в общении между сотрудниками.

Требуется индивидуальный подход. С кем-то, кто не хочет меняться вместе со всеми, можно без сожаления расстаться, а людей, которые поддерживают руководителя, смотрят с ним в одну сторону, надо обязательно поощрить.

Не нужно сдаваться, советуют эксперты. Если есть уверенность, что ваше видение приведет компанию к более качественным результатам, то смело, иногда твердо, иногда мягко, настаивайте на своем, и у вас все получится.